小城市合伙所管理刍议

江苏世纪天合律师事务所   黄伟东

【内容提要】小城市合伙所数量众多，人员庞大，关涉为基层社会提供法律服务问题，影响到整个中国律师业的发展。在管理中需要强调民主意识、平等意识、公开透明意识、服务意识。

【主题词】小城市合伙所  管理方式  民主平等、公开透明、服务

合伙制律师事务所是当今律师事务所的主体模式，小城市[1]律所的数量众多，覆盖的社会面十分广泛。小城市律师事务所搞得好与坏，影响到律师行业的整体，影响到为广大基层民众服务好坏的问题。小城市中的合伙所的发展参差不齐，律师素质有高有低，业务收入极不均衡。如何有效地探索合适的管理模式，是每一个事务所都面临的问题。

一、小城市合伙所的特点

从现有资料来看，东部地区县级市律师业相对发达，中西部相对发展缓慢，甚至有报道个别现还没有律师。就江苏的情况来看，一个县或县级市拥有的律师事务所不多，少则五六家，多则十来家。人员平均十人左右[2]。这些合伙所存在以下特点：

一是人员少，规模小，人员结构相对固定化；

从江苏省司法厅公告内容，县级所的规模都比较小，执业律师达到20名以上的仅占5%（仅以省厅公布的2009年度年检结果测算。正常来讲，事务所在不断发展扩大，平均律师数会不断提高，20名以上执业律师的大所会不断增加）。从笔者所了解的情况，这些事务所人员较为固定，尤其是其中的合伙人，除非另外组建新所，在不同所之间的流动较少。执业律师流动也不多，但一旦发生流动往往是所内律师大幅度的流出。

二是业务内容集中于传统领域，分工粗或基本没有

从县级城市律师事务所目前的业务范围来看，还是以传统的诉讼业务及顾问单位业务等基本、初级业务为主，律师个人仍以各项业务均有所涉及为基本特点，缺乏专业化分工。就笔者所知，在上文脚注中所列的事务所，没有仅从事特定业务的专业事务所。内部律师有确定分工且仅从事分工范围内业务的，也是极少数。

三是业务来源依赖熟人社会资源

律师业务严重依赖熟人社会的各种关系，事务所品牌吸引业务的影响力较弱。尚未形成事务所吸收业务或少数合伙人开拓业务、聘用律师做业务的所内结构。这种业务特点下，客户的要求既要专又要博，主要是博，更加难以实际满足。这种业务特点下，所内分工合作的展开与服务收费的提高、内部不同专业人员之间的分配，仍然面临困难。

四是大部分事务所存在核心骨干人物。

从事务所内部来看，大部分所存在业务创收显著、核心作用明显的一两名骨干人物，形成金字塔型结构。少部分律师事务所合伙人发展较为平衡，没有明显核心，形成资深律师、成熟律师、青年律师三层次均衡发展的结构。[3]

五是律师的追求目标较为实际、浅近

律师追求个人财富的初步积累为主要追求，希望出入有车，居住有屋（别墅）。对于律师职业理想的追求较弱。

二、小城市合伙所管理的目标

针对上述事务所的特点及律师业发展的趋势，合伙所管理需要实现的目标是：

1、所内人员结构稳固、上升通道畅通

事务所人员结构稳定。笔者认为金字塔型虽然是目前的主流形态，但不如三层次结构来得稳定。任何一名律师只要自己努力，就可以进入第一层次，如果自己追求不同，也可以始终做一名成熟律师。核心始终在利益与名声两个方面保持一个开放度，而不是让新人感觉不到光明的前景。

2、合作愉快，促进律师个人自身的全面发展

事务所当然是一个营利机构，但作为发展自己事业的平台，作为一个人长期甚至终生在此执业的机构，更基础的追求是人的全面发展本身。诚如先贤所讲，君子和而不同。一方面在人员引进中尽可能避免那些价值观、行为方式明显与本所存在冲突的人员，另一方面也鼓励成员人生价值观的多元化。有人把律师职业作为全面的追求，有人可能把律师仅仅作为生活方式的一部分，同时在其他的积极方面如文学等有所追求；有人把执业业绩放在第一位，有人愿意把通过自己的执业尽可能推进社会公平正义放在第一位。总之使事务所内律师能够在多方面自我追求、自我发展、相互促进、兼容并蓄。

3、业务不断提升，跟上时代发展的节奏。

作为一个整体，事务所的业务范围、业务创收，尤其是律师的业务能力应当不断提升。事务所需要营造一种氛围，搭建一个平台，提供一些条件，让所有成员不断学习新的知识，培养新的技能，跟上时代发展的步伐。

4、打造良好社会声誉，赢得良好社会口碑。

正因为小城市合伙所处于一个较小的社会环境中，业务大部分来自于熟人介绍，需要打造好自己的品牌，树立良好的公众形象。虽然目前品牌吸引业务的量不大，品牌具有长远效应，也可以满足律师精神追求的需要，值得创造、维护良好品牌。

三、小城市合伙所管理应当遵循的原则

一是注重合伙人会议作用。

由于县级城市合伙所的合伙人相对较少，合伙人会议的召开比较方便，因此还是应当要以合伙人会议为管理的基础，充分尊重每一个合伙人的地位和权利。不少事务所形式上有合伙人会议，却没有实际运作好。有的事务所不注意培养合伙人的参与意识、主体意识，有的创始合伙人、资深合伙人大权独揽，不让其他合伙人参与事务所管理，使得哪些合伙人也缺乏认同感，这对事务所发展会带来隐患，造成事务所发展的不安定因素。要达到上升有道、进退自由。

关键是创始合伙人要有宽广的胸怀，要有牺牲精神，不把事务所看做个人收获名利的平台，而是作为全体人员共同发展的平台。这尤其需要一种公开的制度保障，同时又要与时俱进地完善这种制度。始终防止原有既得利益者妨碍制度的完善。

二是内部管理注重建章立制，制度管人。

小地方熟人社会特征明显，所内成员之间相互比较了解，时间一长，往往带来人面熟情，照顾面子。加上传统文化的影响，人们往往缺乏内在的制度意识。事务所内的老律师也会过于强调资历这一因素。如果不能正确面对，事务所管理就会出现和稀泥，对不规范、不合理、不合法的行为宽容放纵，最终影响事务所的发展。作为法律人，应当具有相应的规范意识、规则意识，具有按制度办事的基础。只有严格规定制度，一切按制度办事，才能避免出现各种不公平、不合理问题。只有严格制定了制度，管理人包括内勤人员，才可以不得罪人又履行好管理职责，真正做到对事不对人。

三是财务管理制度细致，透明公开

一般事务所，律师地位、职业荣誉、集体认同感，往往与事务所的经济问题直接或间接地联系在一起。事务所公共开支的决定与明细一定要在合伙人之间公开，避免少数人说了算，避免只有少数人知情。同时对于分配原则、分配方案需要透明，使全体人员都能了解，避免出现聘用律师认为受到了不公平的待遇，认为自己承担事务所的费用大了，被“剥削”多了。不少事务所对聘用律师不尊重，分配上缺乏合理性，常常引发集体“出走”。这体现了那句话——“哪里有压迫哪里就有反抗”。从实践来看，合伙所内事务所与聘用律师之间发生的冲突与矛盾，很大一部分出在财务分配不透明、不平等、不公平。目前小城市合伙所对聘用律师的分配，基本采取与创收挂钩的分成模式。如何确定合适、合理的比例，是个难题。需要考虑当地一般分成比例、事务所发展的需要、聘用律师对于个人发展的期待等。如何制定适合自己事务所的财务分配制度，如何坚定贯彻共同富裕的分配方式，需要管理人付出心血。

四是形成良好所内文化，形成共同发展的机制

事务所要始终秉持全体人员共同发展的理念，形成共同发展的机制。这儿的发展包括多方面的内容，既有执业水平、技能的发展，又有业务收入、社会认同的发展，更需要人的全面共同发展。

对于聘用律师更加需要平等对待、善加对待的。虽然从合伙人会议机制角度看，他们无权参与，但事务所的管理与发展，却不能把他们置身于外。事务所的后劲、持续发展、基础稳固，都离不开他们。如何使他们融入到整个团体中来，参与事务所的管理与发展，是每一个事务所值得时刻注意的。

五是强化考核监督

有制度就要有落实，仅依赖人的自觉性是不够的。订立制度却无考核监督，等于没有制度，反而会使人轻慢制度，造成更坏的后果。这也是一般强调的事务所管理中“议、决、行、监”中“监”的方面。各项监督中尤其需要审查财务分配是否合理，需要强化所内业务质量控制。前者影响内部稳定，后者影响外部稳定。

四、小城市合伙所管理的前瞻思考

一是关于公司制管理模式问题。现在，不少规模所在借鉴公司制的管理模式，但对于小所而言，目前不宜都转向公司制的方式，其理念可以借鉴，形式尚不适合。规模所人多、业务量大，存在业务的流水线作业，存在纯办理交办业务的雇佣律师，其采用公司制管理较为合适。小城市合伙所人员不多，理念上还是适宜多采用直接民主的管理方式。议、决、执、监的分别，更多地不是形式架构上的区分，而应是注重这些职能、权利的充分、有效行使。

二是合伙人的分配机制。不少大所已很少采用单纯与创收挂钩的分配机制，一般考虑创收、年资、对公共事务的贡献等多种因素。这种分配机制对小城市合伙所来讲，具有启发。随着事务所存续时间的延长，人员结构与层次的增多，目前主要依据创收进行的分配方式需要改变，需要考虑对不同合伙人采取更灵活、更多样的分配办法。目前不少事务所的合伙人结构更趋多样化，同样已经遇到需要不同的分配机制的问题。

总之，律师事务所的管理是一门艺术，其节奏感的把握需要原则性与灵活性的结合。岳飞说过“运用之妙，存乎一心”，事务所的管理亦是如此，贵在审时度势，因所制宜，与时俱进。